1952年的香港還是一派百廢待興的景象。 
　　楊敏德的出生給處于艱難生活中的楊家人帶來了極大的歡樂與慰藉。 

　　在楊敏德還是一個香港小姑娘的時候，她的父親就對她說，別干服裝這一行，太不容易了。好好讀書，選個別的職業(yè)吧。因此，她去了麻省理工學院和哈佛商學院，然后在紐約市的*波士頓公司工作。但是zui終她還是干起了服裝這一行，并且干得非常出色，益達這個龐大的襯衫帝國在這位女董事長兼執(zhí)行官的掌舵下得到發(fā)揚光大。 

　　楊坦言，即使面臨很多困難，與父輩相比，她是幸運的，在一個和平的環(huán)境，在人生的舞臺發(fā)揮所長。 

　　她要締造自己的傳奇。1995年楊擔任董事長時，她認為原有經營模式注定要衰落。為了在各方面貫徹自己的意圖，她為公司制定了三個優(yōu)先發(fā)展的任務：完成公司的垂直整合，引進的管理理念和技術，通過益達集團來推行她關于企業(yè)應該回報社會的信念。楊帶給公司的是*不同于傳統(tǒng)模式的分析性思維方式。 

　　這位管理著10個國家的4.7萬名員工，每年向一些大公司公司供應6000萬件襯衫的紡織女王，對未來仍舊充滿信心。她的下一個野心勃勃、勇敢大膽的目標是：將這個傳統(tǒng)行業(yè)變成適應現(xiàn)代社會的行業(yè)。 

　　親赴新疆艱難創(chuàng)業(yè) 

　　跑到新疆去發(fā)展工業(yè)，對于一個香港女人來說真是膽大包天的想法。而楊將想法付諸了行動。投資1億美元開工廠，并開發(fā)1.2萬英畝土地種植符合公司要求的棉花。益達以往主要生產男裝，極為重視品質。“我們是因為買不到這么好的紗線才跑到新疆去，做了紗線以后才知道棉花是zui要緊的。重數(shù)量而不重質量的收購系統(tǒng)，使農民放棄了種好的棉花，不然我怎么會自己跑過去做‘農民’芽”楊頗為感慨地說。 

　　益達很多服裝的手感是不同的，就是因為益達在紡紗的時候下了工夫，衣服的手感就*變了。 


　　哈佛教科書與父輩生意經  


    益達是一個的家族企業(yè)，楊的父親楊元龍是創(chuàng)建者，也是一位的企業(yè)家。楊的外祖父也是做絲綢的，所以她從小就聽了很多關于管理，特別是做工業(yè)做企業(yè)人的想法。“以人為本”的理念，“做紡織服裝工業(yè)的，其實zui大的資產就是人。” 

　　但是，同樣一個理念在不同的時代也會有不同的用法。 

　　在現(xiàn)代管理上，雖然和父輩認識上有分歧，但楊也承認她受父親的影響很多很多。隨著年齡的增長，楊發(fā)現(xiàn)哈佛教科書與父輩生意經中的大道理，譬如說不要貪小、心胸要寬闊、互相尊重等都是一致的。年輕的時候她常常與父親爭論，就是因為年紀輕喜歡爭論，現(xiàn)在的楊越來越覺得生意經就是生意經，雖然有的時候需要改變一點，但上一輩的那些企業(yè)家他們那一套本領千萬不要拋棄，要尊重他們。 

　　信息化的痛苦經驗 

　　在楊元龍管理公司的鼎盛時期，益達首先以價格競爭，然后以質量取勝?，F(xiàn)在公司賴以勝出的是對市場的快速反應以及客戶服務。楊認為技術是實現(xiàn)這一切的途徑。 

　　當初國家的配額不夠，益達只能往海外發(fā)展。而那時候電腦信息科技還沒有發(fā)展到現(xiàn)在這樣，面對不同的市場，益達有一個信念，就是盡量利用電腦，利用信息來幫助益達完成跨國生產鏈——從新疆紡紗，再運到廣東織布，之后再到*如毛里求斯去的制衣工廠生產衣服。所以益達很早就在信息化上面花了很多工夫。 

　　當然楊也為實現(xiàn)信息化付出了代價。以前楊只認為這是一個技術上的挑戰(zhàn)，后來發(fā)現(xiàn)不是，是一個管理的問題，是一個企業(yè)基本文化的挑戰(zhàn)。因為如果企業(yè)有了一個信息系統(tǒng)，就要有透明度。有什么是防礙一個企業(yè)的透明度的呢？以不正當?shù)姆椒ㄔ谄髽I(yè)中獲得利益的人，對于這些人來說透明度是zui壞的事情。楊得出的痛苦經驗是：在花費巨大投入信息化之前，一定要先把企業(yè)的文化搞好。 

　　她還認為，搞好以道德為核心的企業(yè)文化的同時，還要有一套好的管理方法。僅僅倡導大家要做好人是沒有用的，一定要有一個完善的機制，以制度和法規(guī)防犯某些年輕人在利益引誘下的犯錯。這個挑戰(zhàn)是任何一個要走信息化之路的企業(yè)要面對的。 

　　不在乎短線回報 

　　一直以來，益達集團*屬于楊氏家族所有。如今楊元龍zui大的愿望就是希望楊用新的管理思想，把益達做成一個真正*的紡織企業(yè)，能夠在世界上把中國的紡織服裝工業(yè)的能力發(fā)揮出來。 


　　作為家族企業(yè)的，楊敏德早已超脫了一般的家族企業(yè)狹隘的視野，很多時候她看事情是很戰(zhàn)略和長遠的。譬如說益達放了1億美元在新疆，在短期想有回報是不容易的。如果是一個上市公司，這件事就會被股東吵死，因為這種周期非常長，可能要10年至20年的時間。但是益達是一個私人的機構，自己看準了，就可以按照自己的理想做好。 

　　不過資金也是一個問題，有的時候企業(yè)必須要上市，因為需要資金。但是楊認為在資金允許的條件之下，做一個私人的公司是非常幸運的，因為她不需要每3個月看短線回報，一個上市公司很少有機會給掌舵人真的發(fā)揮做長線的理想。對此楊自我覺得是幸運的，因為很多時候益達給她發(fā)揮長遠理想的空間。益達花了很多資金在人才上面，許多年輕人不是一天兩天會給公司回報的，但這是企業(yè)的投資，這種投資不是機器，投資人的價值是人家看不見的，但是這對企業(yè)zui有效。 
大得靠道，小得靠術 

　　在益達的企業(yè)文化中，道德居*位。楊希望益達不僅制造襯衫，而且要制造一些更為永恒的東西，在這一點上，她是真誠的。 

　　讓楊想不通的是，為什么一定要外國人來強迫中國企業(yè)搞環(huán)保呢芽污染的水和空氣不是中國人自己喝進去嗎芽污染的空氣使現(xiàn)在很多小孩都有皮膚病，每一個人都該想一想自己不該只是*，所有人都希望有一個健康的環(huán)境。很多人說環(huán)保是為了下一代，但在楊看來，“現(xiàn)在水資源zui缺乏，要是還不好好保護水資源，那么在很短的時間內，也根本不用想下一代，在我們這一代很多的問題已經出來。”楊記得外祖父很早就說過，一個社會與企業(yè)是分不開的。 

　　環(huán)境咨詢師朱利亞·舒爾曼曾接受香港一家獨立的智庫思匯研究所的委托，對益達的運營進行過調查。她zui后得出的結論是：“益達肯定不是在裝門面。”她同時在報告中提到，益達主動投資360萬美元在高明建設了一個污水處理廠。香港許多公司都做慈善工作，但它們還沒有達到那種用商業(yè)來營造社會積極力量的高度。這是一種更高層次的商業(yè)遠景，楊就是其中的代表人物。 

　　目前對益達zui大的挑戰(zhàn)是繼續(xù)推行以道德為中心的企業(yè)文化，同時楊希望不光是在益達內部發(fā)展，還要與益達的供應商、大學和社會整體融合起來，發(fā)揮更大的力量。楊的追求，就是要把自己傾情的事業(yè)做到*。